- 保護(hù)視力色：
跨國(guó)家電公司的中國(guó)新攻略分析
-
http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2009-7-9
- 【搜索關(guān)鍵詞】：家電行業(yè) 研究報(bào)告 投資策略 分析預(yù)測(cè) 市場(chǎng)調(diào)研 發(fā)展前景 決策咨詢 競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)
- 中研網(wǎng)訊：
-
一段時(shí)間以來(lái)，“跨國(guó)公司中國(guó)無(wú)戰(zhàn)略”的論調(diào)曾經(jīng)引起很多人的關(guān)注和討論。那么，跨國(guó)公司在中國(guó)到底有無(wú)戰(zhàn)略呢？
2009-2012年紙巾行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢 2008年生活用紙的出口貿(mào)易持續(xù)增長(zhǎng)。2008年出口量41.23萬(wàn)噸，比上年增長(zhǎng)6.10%；2009-2012年除塵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢 中國(guó)工業(yè)尚處在重化工業(yè)快速發(fā)展的階段，電力、建材、鋼鐵等行業(yè)增長(zhǎng)較快。這些原材料、能源行業(yè)不2009-2012年中國(guó)空氣凈化器行業(yè)投資分析及深度研 根據(jù)各國(guó)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，截至2009年5月27日上午，全球共有4個(gè)國(guó)家出現(xiàn)甲型H1N1流感死2009-2010年中國(guó)金屬制廚用器皿及餐具制造行業(yè)授 《2009-2010年中國(guó)金屬制廚用器皿及餐具制造行業(yè)授信風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告》在大量周密的市場(chǎng)調(diào)研
從最近一系列跨國(guó)家電公司的行動(dòng)和整個(gè)跨國(guó)家電公司中國(guó)戰(zhàn)略的變遷可以看出：一、跨國(guó)家電公司在中國(guó)大規(guī)模的跑馬圈地、爭(zhēng)相進(jìn)入的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是冷靜而又穩(wěn)妥的中國(guó)市場(chǎng)策略的進(jìn)一步顯現(xiàn)，換句話說(shuō)，跨國(guó)家電公司正在慢慢“融入中國(guó)”，做具有“中國(guó)特色的戰(zhàn)略”。二、跨國(guó)家電公司在中國(guó)市場(chǎng)上出售二、三流產(chǎn)品的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是在中國(guó)市場(chǎng)出售其新產(chǎn)品甚至是其全球同步產(chǎn)品的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。三、跨國(guó)家電公司開始對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行重新定位、對(duì)生產(chǎn)體系進(jìn)行重新改造、對(duì)銷售渠道和營(yíng)銷策略進(jìn)行重新整合、對(duì)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行進(jìn)一步控制、以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化認(rèn)同的重新定位。
一、跨國(guó)公司在中國(guó)的歷史：中外合資，失敗大于成功？
關(guān)鍵詞 水土不服、觀念沖突、痛失先機(jī)
早在上個(gè)世紀(jì)80 年代，日本家電企業(yè)依靠提供技術(shù)、轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)線與中國(guó)剛剛起步的家電企業(yè)合作，最早進(jìn)入中國(guó)家電市場(chǎng)。80 年代末 90 年代初，日本家電企業(yè)憑借產(chǎn)品的耐用、優(yōu)質(zhì)、精美等特性在中國(guó)市場(chǎng)形成良好的口碑，紛紛在中國(guó)建立了自己的合資企業(yè)。90 年代，韓國(guó)家電企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。GE 、惠而浦、美泰克等美國(guó)家電企業(yè)也在此時(shí)進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。先期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)家電公司由于對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)格局、以及中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)偏好不甚了解等諸多因素，他們不得不選擇了以合資的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。由于在對(duì)合資伙伴的選擇上缺乏從經(jīng)營(yíng)理念、員工素質(zhì)、企業(yè)文化、投資動(dòng)機(jī)等方面進(jìn)行全面的了解，導(dǎo)致這些跨國(guó)公司在與合資伙伴合作的過(guò)程中出現(xiàn)摩擦不斷，內(nèi)耗事件頻繁發(fā)生，最終使投資各方走上了“分手”的結(jié)局。這種結(jié)局給雙方的投資回報(bào)、贏利目標(biāo)造成了巨大的損失，更使跨國(guó)公司付出了昂貴的時(shí)間成本。典型的例子就是美國(guó)惠而浦和北京雪花、西門子與揚(yáng)子、博世與神州的合資、以及LG和春蘭的合作等等。
博世-神州
擁有百年歷史、在眾多領(lǐng)域領(lǐng)先的德國(guó)博世集團(tuán)早在1991年便有意在華建立合資企業(yè)。經(jīng)過(guò)幾年的考察后，1995年5月博世與神州正式簽約，成立中德合資企業(yè)——廣東神州燃?xì)饩哂邢薰�。其中德方注入資金9900萬(wàn)元，占60%股本，神州注資6600萬(wàn)元，占40%的股本。德方占大股，并派人出任合資公司總經(jīng)理，而原神州“當(dāng)家人”張鴻強(qiáng)出任董事長(zhǎng)。但雙方品牌不作資產(chǎn)注入。
從1995年2月雙方簽約，至1996年，合資企業(yè)召開第一次訂貨會(huì)時(shí)，雙方合作一直較滿意，產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理都明顯提高，合資企業(yè)聲名鵲起。
但自1996年3月召開訂貨會(huì)后，雙方由于種種原因逐漸出現(xiàn)矛盾和沖突，市場(chǎng)銷售也江河日下，其中1996年熱水器的銷售量為13萬(wàn)臺(tái)，到1997年、1998年則分別降至8萬(wàn)臺(tái)和3萬(wàn)臺(tái)，合資企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。到1998年12月17日，雙方在斯圖加特博世總部簽訂分手協(xié)議。據(jù)神州當(dāng)事人透露：博世與神州合資失敗，很大原因是西方企業(yè)與中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念以及具體操作方法融合上的失敗，同時(shí)也是博世在中國(guó)市場(chǎng)一味限制神州品牌發(fā)展，力圖做大博世品牌的一己之心的失敗。
惠而浦-雪花
跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)幾乎沒有放之四海皆準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)可言。中國(guó)的市場(chǎng)巨大，作為全球白電第一品牌的惠而浦進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)無(wú)疑是明智的選擇，但惠而浦在適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)并駕御中國(guó)市場(chǎng)所交的學(xué)費(fèi)也是巨大的。
1995年2月14日，全球“白色家電”第一品牌的美國(guó)惠而浦公司與北京雪花電器合資成立北京惠而浦雪花電器有限公司�；荻盅┗ㄗ�(cè)資本2900萬(wàn)美元，其中美方股份占60％，由美方負(fù)責(zé)合資公司的經(jīng)營(yíng)管理。
合資初期，惠而浦對(duì)中國(guó)家電市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)中國(guó)冰箱市場(chǎng)變化之迅速、競(jìng)爭(zhēng)之激烈缺乏預(yù)見和準(zhǔn)備。作為超大型跨國(guó)公司，憑惠而浦先進(jìn)的技術(shù)、完善的管理和雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力似乎都足以保證其在中國(guó)的成功，但是預(yù)見性的不足卻直接導(dǎo)致其走錯(cuò)了第一步。比如惠而浦有全無(wú)氟冰箱現(xiàn)成的成套技術(shù)，但它卻認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)短期內(nèi)還達(dá)不到這么高的消費(fèi)水平和消費(fèi)意識(shí)。于是惠而浦雪花1996年仍延續(xù)原產(chǎn)品的生產(chǎn)，累計(jì)虧損8986萬(wàn)元。
當(dāng)中國(guó)廠家紛紛推出全無(wú)氟冰箱并得到市場(chǎng)響應(yīng)時(shí)，惠而浦公司才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，決定上一整套最先進(jìn)的全無(wú)氟冰箱生產(chǎn)工藝流程。惠而浦公司投資900萬(wàn)美元進(jìn)口更新設(shè)備，引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，使六萬(wàn)平方米廠房?jī)?nèi)的設(shè)備、技術(shù)都達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平。但從設(shè)備投入、產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)出用了長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的時(shí)間，慢了市場(chǎng)半拍。
由于市場(chǎng)把握不準(zhǔn)和經(jīng)營(yíng)能力的制約，使得企業(yè)越投入越虧損，最后惠而浦決定果斷撤資。1997年11月8日，美國(guó)惠而浦將其60%股本折價(jià)200萬(wàn)美元有償轉(zhuǎn)賣給雪花，宣告合資失敗。在惠而浦-雪花近三年的合資期內(nèi)，惠而浦公司的損失高達(dá)3000多萬(wàn)美元。
西門子-揚(yáng)子
在合資中能否取得雙贏也許是每個(gè)合資公司都關(guān)注的問題。1996年3月，西門子滾筒洗衣機(jī)在潛力巨大的中國(guó)市場(chǎng)還立足未穩(wěn)，這個(gè)歐洲最大、世界第三的電器制造企業(yè)卻做出了一個(gè)驚人之舉：與揚(yáng)子集團(tuán)合資辦冰箱廠。
在90年代初曾是一顆耀眼明星的揚(yáng)子冰箱，此時(shí)已經(jīng)由于多年體制困擾和擴(kuò)張過(guò)快而背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。1995年，揚(yáng)子冰箱滑坡到全國(guó)第5位。
令人不解的是，西門子卻將已呈現(xiàn)頹勢(shì)的揚(yáng)子選作冰箱合資伙伴。也許不與強(qiáng)勢(shì)品牌合作是西門子進(jìn)入中國(guó)的一種策略，也許西門子對(duì)中國(guó)冰箱市場(chǎng)過(guò)于樂觀，也許是因?yàn)�，此時(shí)此刻，惠而浦、伊萊克斯、美泰克等歐美國(guó)際巨頭也在急不可耐地進(jìn)入中國(guó)。
西門子與揚(yáng)子的合資模式與小天鵝的合資迥然不同。揚(yáng)子以轉(zhuǎn)讓70％股份的方式與西門子合作，且價(jià)格不菲：70％股權(quán)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格為7420萬(wàn)美元，其中銷售網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)讓價(jià)2.2億元人民幣，品牌（限家用冰箱）9600萬(wàn)元人民幣，專利技術(shù)費(fèi)4014萬(wàn)元人民幣。但盡管西門子掏出了大把真金白銀，卻未能品嘗到合資的喜悅，1998年底，合資冰箱廠累計(jì)虧損達(dá)2億多元人民幣。因此有人說(shuō)，西門子是“在錯(cuò)誤的時(shí)間、錯(cuò)誤的地點(diǎn)、用錯(cuò)誤的方式與揚(yáng)子冰箱合資”。
資金本身沒有文化屬性，但是操縱資金的人卻有著深刻的文化烙印。除了產(chǎn)權(quán)問題外，中外合資企業(yè)的巨大文化差異卻可能將合資公司拖入泥潭。惠而浦與雪花、水仙，博世與神州的合資困局，莫不因于此。在這種情況下，通過(guò)增持股份變?yōu)楠?dú)資，就成為跨國(guó)公司一勞永逸的最佳選擇。
二、跨國(guó)公司在中國(guó)的轉(zhuǎn)型：獨(dú)資——完成中國(guó)戰(zhàn)略的糾偏
關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略糾偏、市場(chǎng)調(diào)整
隨著中國(guó)相關(guān)政策的改變，以及中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步的開放， 從2002年開始，跨國(guó)家電公司在中國(guó)的投資戰(zhàn)略發(fā)生著根本性的變化，并紛紛開始了在中國(guó)的獨(dú)資化運(yùn)動(dòng)。原來(lái)，在市場(chǎng)實(shí)際的操作運(yùn)行中，跨國(guó)公司漸漸發(fā)現(xiàn)作為一種投資策略，合資的成本是高昂的、而效率卻是低下的。另一方面這些投資公司已經(jīng)漸漸蛻變成為中國(guó)的總部，部分甚至上升到了東北亞或者區(qū)域性的總部，級(jí)別在逐步提升。
同時(shí)，這些投資公司的職能也在轉(zhuǎn)變。隨著中國(guó)公司在國(guó)際公司中的戰(zhàn)略地位的提高，這些投資性的公司已經(jīng)成為其在中國(guó)集生產(chǎn)、采購(gòu)、投資、綜合研發(fā)和營(yíng)銷為一體的非常健全的公司實(shí)體在中國(guó)運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)漸趨成為跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的重要“棋子”的時(shí)候，它們也同樣清醒地意識(shí)到，企業(yè)只有完成獨(dú)資改造，完成中國(guó)戰(zhàn)略的糾偏，才能提高投資公司的收益，也才能從機(jī)制上根本改善投資公司的運(yùn)營(yíng)效率。只有當(dāng)完成獨(dú)資的時(shí)候，跨國(guó)公司才能夠?qū)⑵渥钚碌募夹g(shù)、最新的管理與經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫街袊?guó)市場(chǎng)分享，才會(huì)將其更高端的產(chǎn)品與生產(chǎn)制造技術(shù)轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)，并采取全球統(tǒng)一的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)措施對(duì)技術(shù)進(jìn)行無(wú)障礙保護(hù)。
A.O. 史密斯
有著一百多年歷史的美國(guó)A.O. 史密斯公司，其熱水器產(chǎn)品在美國(guó)已行銷60多年，可以說(shuō)是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，1998年在中國(guó)南京成立獨(dú)資公司——艾歐史密斯（中國(guó)）熱水器有限公司，至今總投資額已達(dá)4740萬(wàn)美元。在中國(guó)加入WTO當(dāng)日，A.O.史密斯公司宣布增加在華投資，成為2002年由國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)增資的第一家外商獨(dú)資企業(yè)。
作為一個(gè)晚到者，再加上對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不熟悉，一開始獨(dú)資公司也遭遇了一些挫折。但A.O. 史密斯堅(jiān)持走獨(dú)資道路，并堅(jiān)持將其最新的技術(shù)、最新的管理與經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫街袊?guó)市場(chǎng)分享。與分布在世界各地的A.O.史密斯生產(chǎn)基地一樣，A.O.史密斯公司在中國(guó)建立了完善的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)一體化的現(xiàn)代化管理體系，為中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了國(guó)際品質(zhì)的熱水器產(chǎn)品和專業(yè)服務(wù)。同時(shí)，A.O.史密斯堅(jiān)持將其在中國(guó)的生產(chǎn)體系納入其全球的生產(chǎn)體系之中。在中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量、性能、外觀等方面與其在國(guó)際市場(chǎng)上的產(chǎn)品沒有任何差異，并堅(jiān)持以專業(yè)科技支持其在中國(guó)乃至全球市場(chǎng)需求的技術(shù)開發(fā)。2005年，它在南京成立了全球工程研發(fā)中心，成為其在美國(guó)、歐洲和亞洲設(shè)立的三大研發(fā)中心之一。這種以大規(guī)模的技術(shù)投入，而不安于只是簡(jiǎn)單的制造基地的做法彰顯出A.O.史密斯對(duì)專業(yè)技術(shù)的銳意進(jìn)取之心，并推動(dòng)了其在中國(guó)的發(fā)展。
A.O.史密斯在中國(guó)的成功，基于其對(duì)獨(dú)資道路的堅(jiān)守，以及在這種堅(jiān)守下將其100多年積累下來(lái)的文化底蘊(yùn)；同時(shí)從根本上解決產(chǎn)品質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)，為中國(guó)消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品，真正回歸到競(jìng)爭(zhēng)的最根本。
能率
日系家電是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資家電軍團(tuán)，以過(guò)硬的技術(shù)，卓越的品質(zhì)而著稱。在日本有著近60年歷史的日本能率株式會(huì)社致力于冷暖空調(diào)系統(tǒng)、浴室和廚房相關(guān)產(chǎn)品、沖淋及整體廚房設(shè)備等領(lǐng)域的專業(yè)研發(fā)和生產(chǎn)。在日本，能率熱水器年銷售占行業(yè)總銷量的46%以上，居行業(yè)領(lǐng)先地位。1993年，能率在華投資2000萬(wàn)美元，成立合資公司。2005年9月再次投資3800萬(wàn)美元，獨(dú)資成立能率（中國(guó)）投資有限公司。
長(zhǎng)期以來(lái)，眾多的日企都是把中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)作是日本市場(chǎng)的延伸，只想獲取更多利潤(rùn)，缺少戰(zhàn)略分析。雖然有部分日本企業(yè)將部分生產(chǎn)、研發(fā)基地轉(zhuǎn)移到了中國(guó)，但是核心技術(shù)和制造業(yè)還在日本國(guó)內(nèi)。能率憑借著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心，以親臨市場(chǎng)的姿態(tài)，研發(fā)生產(chǎn)適合中國(guó)國(guó)情的產(chǎn)品，同時(shí)，更是成為第一個(gè)將全套生產(chǎn)、研發(fā)都搬到了中國(guó)的日本企業(yè)。2007年7月，能率全球燃?xì)饩呱a(chǎn)基地在上海奉賢竣工投產(chǎn)，無(wú)論是產(chǎn)能，還是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)能力都屬于世界頂級(jí)的燃?xì)饩呱a(chǎn)基地。正如能率副總西貝昭彥所說(shuō)，能率秉承了日系家電一貫的低調(diào)務(wù)實(shí)的風(fēng)格，在中國(guó)市場(chǎng)堅(jiān)持獨(dú)資道路，并且堅(jiān)持把打造高品質(zhì)的產(chǎn)品作為自己的首要任務(wù)，著力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。憑借著如此的戰(zhàn)略眼光，能率不斷擴(kuò)大其在中國(guó)的市場(chǎng)份額，逐漸將市場(chǎng)把握在自己的手中。而同時(shí)期，對(duì)手卻因?yàn)檩p視中國(guó)市場(chǎng)、刻板的企業(yè)文化、錯(cuò)誤的營(yíng)銷戰(zhàn)略逐漸喪失了中國(guó)市場(chǎng)。如今博世、松下已經(jīng)退出了中國(guó)燃?xì)饩呤袌?chǎng)，而能率卻成為了中國(guó)燃?xì)饩呤袌?chǎng)上的日企代表品牌。
西門子
縱觀跨國(guó)公司在中國(guó)由合資轉(zhuǎn)到獨(dú)資的進(jìn)程，我們既可以說(shuō)是跨國(guó)公司的一種既定戰(zhàn)略，有時(shí)可能也是他們一種無(wú)奈的選擇。早在1995年，西門子進(jìn)入中國(guó)時(shí)，打的是“合資”牌：在無(wú)錫，西門子與小天鵝集團(tuán)合資組建了博西威滾筒洗衣機(jī)廠，西門子占有60%的股份；在安徽滁州，它與揚(yáng)子冰箱廠合資組建了博西華冰箱廠，同樣處于控股地位。
然而，從2004年開始，西門子在中國(guó)的投資卻是獨(dú)來(lái)獨(dú)往，它在中國(guó)的一系列投資項(xiàng)目均獨(dú)自進(jìn)行。雖然它在無(wú)錫已經(jīng)建立了一個(gè)滾筒洗衣機(jī)廠，而且每年都可從那里分得數(shù)千萬(wàn)元人民幣利潤(rùn)，但它還是毫不猶豫地在南京獨(dú)資新建了滾筒洗衣機(jī)廠。
事實(shí)上，早在2000年，西門子就已表露了其鐘情獨(dú)資的喜好。
這一年，西門子將揚(yáng)子冰箱廠30%的股權(quán)收入了囊中，虧損累累的博西華成為西門子的獨(dú)資企業(yè)。翌年，經(jīng)歷了整整5年虧損煎熬的西門子終于在中國(guó)扭虧為盈，這也使西門子成為國(guó)際白家電巨頭中惟一在中國(guó)盈利的企業(yè)。
2004年，西門子歐洲總部作出了“在中國(guó)進(jìn)行第二輪投資”的決定。與第一輪不同，西門子此輪投資以“獨(dú)資”為特色。這個(gè)世界排名第三、歐洲排名第一的白色家電制造商，對(duì)“中國(guó)市場(chǎng)”和“獨(dú)立發(fā)展制造能力”表現(xiàn)出了更大的興趣。
截至2007年底，西門子在中國(guó)的累計(jì)投資已達(dá)5億美元。2008年8月，它又一擲1.6億美元，用于擴(kuò)大在南京的產(chǎn)能。如今，西門子在中國(guó)已賺得盆滿缽滿。由于其第二輪投資獨(dú)自進(jìn)行，因此也將獨(dú)享未來(lái)的收益。
可以說(shuō)，堅(jiān)持獨(dú)資道路是跨國(guó)公司在中國(guó)的一次成功轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)變使這些跨國(guó)家電公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)更加順利的開展，同時(shí)也提高了品牌運(yùn)作的統(tǒng)一性和運(yùn)營(yíng)的效率性，甚至決定著跨國(guó)公司在中國(guó)業(yè)務(wù)的興衰走向。
三、跨國(guó)公司在中國(guó)的堅(jiān)守：風(fēng)雨之后見彩虹
關(guān)鍵詞 內(nèi)外壓力、陣痛、嬗變
十多年前，跨國(guó)公司大都看中了中國(guó)巨大的市場(chǎng)潛力，似乎進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)就意味著能賺取高額利潤(rùn)。然而，隨著中國(guó)企業(yè)的崛起和越來(lái)越多的跨國(guó)公司的涌入，它們既要面對(duì)來(lái)自于中國(guó)市場(chǎng)的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，又要面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)逐漸出現(xiàn)飽和的壓力，以及中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)理性的增強(qiáng)和中國(guó)家電企業(yè)的自身營(yíng)銷力的提高的種種現(xiàn)狀，在中國(guó)家電市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)盈利變得越來(lái)越困難。當(dāng)看到預(yù)期目標(biāo)化為泡影時(shí)，很多跨國(guó)公司如松下、博世、伊萊克斯甚至選擇了逃離。對(duì)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展素有深度研究的極品策略品牌營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)，對(duì)上世紀(jì)八十年代開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司進(jìn)行過(guò)深入研究，在列入跟蹤課題的30個(gè)企業(yè)中，無(wú)不是經(jīng)過(guò)慘淡經(jīng)營(yíng)或巨大的陣痛之后才走向正軌的，因此，堅(jiān)守成了一種難能可貴的品質(zhì)。
惠而浦，全球最大的白色家電制造商。自1911年創(chuàng)立以來(lái)，已走過(guò)了近百年讓人艷羨的歷史。在中國(guó)，惠而浦亦苦心經(jīng)營(yíng)了十多年，走了不少?gòu)澛�、也交了不少學(xué)費(fèi)，然而，惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)和它“全球第一白電品牌”的地位極不相稱，甚至一度被媒體稱為是“一只打盹的雄獅”。這只“打盹的雄獅”外要受到越來(lái)越多的跨國(guó)同行之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)要受到來(lái)自中國(guó)本土家電企業(yè)的強(qiáng)勁沖擊，經(jīng)受著雙倍的生存壓力�？梢哉f(shuō)市場(chǎng)留給惠而浦的機(jī)會(huì)并不多。作為一個(gè)來(lái)自美國(guó)中西部的公司，是否能堅(jiān)持下去并超越其歷史上固有的業(yè)務(wù)模式，對(duì)惠而浦來(lái)說(shuō)，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
嘗試了幾次折戟沉沙的陣痛經(jīng)歷后，2005年，惠而浦中國(guó)（投資）有限公司和惠而浦亞太地區(qū)總部在上海成立，對(duì)惠而浦品牌在中國(guó)的長(zhǎng)期發(fā)展作出了新的堅(jiān)實(shí)承諾，這也是惠而浦對(duì)中國(guó)這個(gè)全球第一的消費(fèi)市場(chǎng)在幾經(jīng)煎熬之后，作出的最堅(jiān)決的一次進(jìn)入戰(zhàn)略。
2007年，惠而浦公司按照預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)一步步推進(jìn)，在很多地方比如產(chǎn)品布局、渠道布局和人員布局等都重新做了規(guī)劃和調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品平臺(tái)均得到了改進(jìn)。同時(shí)在惠而浦的全球戰(zhàn)略視野中，其在亞洲的戰(zhàn)略布局已經(jīng)把重點(diǎn)放到了中國(guó)，讓中國(guó)的消費(fèi)者可以跟全球消費(fèi)者一起，同步享用惠而浦的最新技術(shù)。2008年，惠而浦再次在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)力。3月，惠而浦與蘇寧電器獨(dú)家合作將空調(diào)產(chǎn)品引入中國(guó)市場(chǎng)；5月，惠而浦又與海信在青島宣布共同出資9億元建立合資公司，面向全球生產(chǎn)高端冰箱和洗衣機(jī)產(chǎn)品，惠而浦在拓展國(guó)內(nèi)白電領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力進(jìn)程中的頻頻動(dòng)作被喻為“打盹雄獅已蘇醒”。
現(xiàn)在，經(jīng)歷過(guò)風(fēng)雨之后的惠而浦已經(jīng)完成了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)最初的那份堅(jiān)守。正如惠而浦公司全球副總裁兼北亞區(qū)總裁李彥所說(shuō) “惠而浦的新階段已經(jīng)開始”，雖然目前在中國(guó)，惠而浦還沒有成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，但惠而浦對(duì)中國(guó)市場(chǎng)很有信心，并且惠而浦的目標(biāo)是：在3年~5年后，消費(fèi)者要買白色家電時(shí)，惠而浦是他們要考慮的品牌之一。
四、跨國(guó)公司在中國(guó)的攻略：金融危機(jī)下的投資信心
關(guān)鍵詞 投資中國(guó)、彰顯信心
即使不受金融危機(jī)的影響，最近兩年在中國(guó)市場(chǎng)能過(guò)上好日子的跨國(guó)家電企業(yè)也為數(shù)不多。隨著海爾、美的等一批中國(guó)本土家電企業(yè)的快速崛起，以及中國(guó)市場(chǎng)的逐漸成熟，一些來(lái)華發(fā)展的外資家電企業(yè)也一直面臨著諸多內(nèi)憂外患。此前憑借技術(shù)、品牌優(yōu)勢(shì)盡享市場(chǎng)利潤(rùn)和榮耀的跨國(guó)企業(yè)，其高高在上的地位已經(jīng)不復(fù)存在。來(lái)自瑞典的老牌家電企業(yè)伊萊克斯在2009年3月關(guān)閉了其在長(zhǎng)沙的冰箱工廠，以收縮低端生產(chǎn)線應(yīng)對(duì)金融危機(jī)產(chǎn)生的壓力。而同樣在金融危機(jī)的大背景下，卻有另外一批跨國(guó)公司開始發(fā)動(dòng)了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的新攻略：對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行重新定位、對(duì)生產(chǎn)體系進(jìn)行重新改造、對(duì)銷售渠道和營(yíng)銷策略進(jìn)行重新整合、對(duì)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行進(jìn)一步控制、以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化認(rèn)同進(jìn)行重新定位。中國(guó)是跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略中極為重要的一環(huán)。因此，跨國(guó)公司進(jìn)行全球戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)，必然把中國(guó)納入全球戰(zhàn)略調(diào)整的總體安排之中�？鐕�(guó)公司根據(jù)中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的新變化，也紛紛調(diào)整在中國(guó)的戰(zhàn)略。
（一）提升中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略地位。
既然中國(guó)已經(jīng)成為一個(gè)巨大的市場(chǎng)，也是一個(gè)巨大的工廠，那么，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，提升中國(guó)在其全球戰(zhàn)略中的地位就是必然的選擇了。中國(guó)現(xiàn)在不僅是生產(chǎn)基地，還在逐步向兼具銷售基地、開發(fā)基地等功能的巨大市場(chǎng)演變。
“中國(guó)市場(chǎng)在能率的全球戰(zhàn)略中占有重要的地位�！蹦苈剩ㄖ袊�(guó)）投資有限公司副總經(jīng)理西貝昭彥表示：“中國(guó)在過(guò)去30年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中積累了相當(dāng)?shù)膶?shí)力，同時(shí)本身就是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)的布局對(duì)能率于全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后在全球的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義�！蓖顿Y中國(guó)的價(jià)值所在，被西貝副總一語(yǔ)點(diǎn)破。
作為日系高端熱水器巨頭之一的能率，自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，以其低調(diào)而沉穩(wěn)的風(fēng)格在中國(guó)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)馳騁近20年，全國(guó)市場(chǎng)綜合占有率位于前列，逐漸樹立起了能率的高端品牌形象。而全球最大的生產(chǎn)基地的構(gòu)建，無(wú)疑讓能率離目標(biāo)更進(jìn)了一步，也體現(xiàn)了能率“專業(yè)品質(zhì)，全球共享”理念的不斷升級(jí)。
同樣對(duì)中國(guó)市場(chǎng)彰顯十足信心的還有惠而浦。為了在規(guī)模產(chǎn)能和運(yùn)營(yíng)成本之間求得一種完美的平衡，惠而浦在中國(guó)構(gòu)建了一個(gè)惠而浦全球最大的研發(fā)基地，整合惠而浦全球技術(shù)資源、研發(fā)資源、信息資源、制造資源，使惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)具備了強(qiáng)大的市場(chǎng)適應(yīng)能力。同時(shí)，惠而浦在中國(guó)開展戰(zhàn)略連橫，和中國(guó)最大的家電連鎖之一的蘇寧電器、中國(guó)最大的白電生產(chǎn)企業(yè)之一的海信電器形成戰(zhàn)略合作伙伴，共同開發(fā)惠而浦空調(diào)、惠而浦電熱水器以及后續(xù)的相關(guān)惠而浦家電產(chǎn)品。
另外，惠而浦中國(guó)近期也將升為北亞區(qū)總部，在技術(shù)和品牌的輸出上通過(guò)與中國(guó)廠商在渠道和生產(chǎn)領(lǐng)域的鐵三角合作獲得進(jìn)一步發(fā)展。
（二）擴(kuò)大在中國(guó)的投資。
2009年，隨著國(guó)際金融危機(jī)蔓延，全球投資者信心大都嚴(yán)重受挫，其投資決策更為謹(jǐn)慎。在戰(zhàn)略上，很多在華投資的跨國(guó)公司主動(dòng)采取裁員，縮減支出，合并機(jī)構(gòu)，減少或撤回投資的方法，以應(yīng)對(duì)銷售下滑，庫(kù)存增加，運(yùn)營(yíng)成本提高，市場(chǎng)表現(xiàn)很不樂觀的局面。
但也有一些跨國(guó)公司在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不利的情況下，努力打造企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，為迎接經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做好充分的準(zhǔn)備。擁有60年燃器具專業(yè)研發(fā)、制造、銷售歷史的日本能率株式會(huì)社，正是抓住了這樣的時(shí)機(jī)，看到了未來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，在穩(wěn)步前行的過(guò)程中開始大展身手。
出于全球品牌的戰(zhàn)略謀劃，繼1993年在華投資2000萬(wàn)美元后，于2005年9月份再次全額投資3800萬(wàn)美元，成立能率（中國(guó)）投資有限公司，屬于中國(guó)商務(wù)部批準(zhǔn)的特別企業(yè)，并在上海市奉賢區(qū)購(gòu)買了占地230余畝（150724.2平方米）的土地興建廠房，一期廠房總建筑面積54294.13平方米，在2007年11月份正式運(yùn)營(yíng)，預(yù)計(jì)到2010年，年產(chǎn)燃?xì)饩呖蛇_(dá)130萬(wàn)臺(tái)，其連續(xù)不斷的增資擴(kuò)建更突顯出能率這一熱水器巨頭對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的充分信心。
全球金融危機(jī)陰影籠罩、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重下滑， 非但沒有影響能率在華投資的信心，能率反而加大了2009年的新品研發(fā)的力度，擴(kuò)大市場(chǎng)布局，并加強(qiáng)與渠道的戰(zhàn)略合作，為將來(lái)的持續(xù)發(fā)展積蓄力量。
2009年能率加快了產(chǎn)品的更新速度，推出了代表世界領(lǐng)先水平的“聚能泉”系列冷凝式熱水器，彰顯出一個(gè)擁有60年專業(yè)燃?xì)饩咧圃旖?jīng)驗(yàn)企業(yè)的技術(shù)力量。在房產(chǎn)配套方面，能率已經(jīng)與全國(guó)排名第一的萬(wàn)科地產(chǎn)簽署了全國(guó)性、排他性的戰(zhàn)略合作協(xié)議。能率的一系列動(dòng)作，都顯示其2009年謀取全國(guó)性布局的雄心戰(zhàn)略。
同樣，2008年4月，在全球金融風(fēng)暴最嚴(yán)重的時(shí)候，惠而浦投資3000多萬(wàn)美元，歷時(shí)兩年在浙江長(zhǎng)興建立了全球制造產(chǎn)能基地，與海信聯(lián)合出資建立海信惠而浦電器有限公司。此舉無(wú)疑向全球彰顯了這個(gè)世界白電第一巨頭在中國(guó)投資的信心。
此次惠而浦在華的洗衣機(jī)生產(chǎn)整合，將發(fā)揮浙江工廠具有更高水準(zhǔn)和更大規(guī)模的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，有利于公司優(yōu)化現(xiàn)有資源和成本，有助于優(yōu)化區(qū)域性的生產(chǎn)能力、供應(yīng)基地、產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)資源，從而擴(kuò)大與其他洗衣機(jī)企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)。在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必將處于更加有利的地位。
結(jié)語(yǔ)：經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，跨國(guó)家電公司基本都已確立了比起過(guò)去更為明晰的目標(biāo)，中國(guó)成為全球家電產(chǎn)品的重要生產(chǎn)基地、研發(fā)基地，基本上已經(jīng)成為跨國(guó)公司在戰(zhàn)略上的共識(shí)。
在龐大的市場(chǎng)和巨大利益的驅(qū)使下，跨國(guó)巨頭正在實(shí)現(xiàn)中國(guó)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，通過(guò)加強(qiáng)在中國(guó)市場(chǎng)上的本土化、獨(dú)資、研發(fā)、采購(gòu)以及戰(zhàn)略調(diào)整等，目的也都是為了在這樣一個(gè)市場(chǎng)有所為，因?yàn)樗鼈兒V信“得中國(guó)者得世界”，并希望能以此為根本再次發(fā)力逐鹿全球。可以說(shuō)，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始。 - ■ 與【跨國(guó)家電公司的中國(guó)新攻略分析】相關(guān)新聞
- ■ 行業(yè)經(jīng)濟(jì)
- ■ 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
-
